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Marcas sin brillo a precios de ganga

      
<p> Las compañías del sector tecnológico parecen haber tomado la senda de las compras. Oracle, especializada en sistemas de gestión de bases de datos y software empresarial, ha llevado a cabo 67 adquisiciones en los últimos cinco años. Hewlett-Packard ha añadido Palm y 3Com a su cartera desde el pasado otoño. Y se han sugerido o llevado a cabo recientemente un enjambre de transacciones -o conatos-, desde la persecución de Microsoft sobre Yahoo, hasta la adquisición de Iomega, fabricante de hardware para almacenamiento de conexiones de red, por parte de EMC, firma especializada en infraestructuras de información.<br/></p><p> En muchos de estos casos recientes, la compañía pretendida ha perdido parte de su fortaleza de marca o de su posición en el mercado y la empresa adquirente, atraída por un precio de ganga, piensa que puede gestionarla mejor. Palm, por ejemplo, apostó en gran medida por un dispositivo -el precursor del teléfono inteligente o smartphone- para incrementar la fortuna de la compañía. Pero el movimiento no dio buen resultado: en febrero, Palm recortó su previsión de ingresos; en marzo, hizo públicas unas pérdidas trimestrales de 22 millones de dólares; y en abril, la firma volvió a recortar su previsión de facturación. El 28 de abril, HP anunció la compra de Palm por 1.200 millones de dólares, mirando más allá de los problemas de la compañía y viendo la oportunidad de utilizar el sistema operativo móvil WebOs de Palm para competir con el iPad de Apple.  <br/></p><p> Otros ejemplos recientes: Sun Microsystems estaba perdiendo dinero (2.200 millones de dólares en el año fiscal 2009) en un contexto de caída de ingresos y esfuerzos de reestructuración cuando, en abril de 2009, Oracle llamó a su puerta. Oracle había dicho que Sun no era productiva y que estaba demasiado descentralizada, y diseñó un plan de reestructuración en enero, cuando cerró el acuerdo de compra de la empresa informática por 5.600 millones de dólares. Y, a principios de 2008, Microsoft hizo una oferta por Yahoo de 44.600 millones de dólares, con la esperanza de que así ganaría más cuota en el mercado de motores de búsqueda y competir mejor contra Google. Pero, finalmente, Microsoft se conformó con una alianza con Yahoo en vez de una fusión.<br/></p><p> "Palm, Sun y Yahoo han sido puntos de inflexión", apunta David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. "Los grupos adquirentes están intentando hacer volar las marcas, la tecnología y el know how, e integrarlas de forma distinta para maximizar el éxito".<br/><br/> Más que el típico ejemplo de fusión y adquisición, estos acuerdos -y otros como ellos- muestran que la industria tecnológica ha madurado, dicen los expertos de Wharton. Una vez que las compañías alcanzan cierto tamaño, las compras son una de las pocas fórmulas que quedan para crecer y mantener en marcha el ciclo de innovación. A medida que las compañías tecnológicas han visto la dificultad creciente de mover el nivel de ingresos mediante la adquisición de compañías innovadoras, mayor ha sido su orientación hacia compras de importantes jugadores.<br/></p><p> "La industria tecnológica está evolucionando y se puede ver cómo madura", asegura Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. Andrea Matwyshyn, profesora de Ética y Derecho de Wharton, coincide: "Las compañías del sector están haciendo suyos patrones de otros sectores más longevos".<br/></p><p> El objetivo de estas estrategias con una orientación más madura es ganar cuota de mercado, entrar en un nuevo mercado o hacerse con propiedad intelectual que puede cortar el paso a un competidor. Algunas compañías tecnológicas, como Cisco Systems y Google, tienden a comprar firmas más pequeñas. Sin embargo, cada vez son más las adquisiciones en la industria que muestran una tendencia hacia compras apalancadas con financiación externa en la que el propósito es encontrar valor, hacer que la compañía que es objeto de la compra sea más eficiente, y cosechar una recompensa futura, advierte Hsu. Pero estas adquisiciones llevan aparejados riesgos y retos relacionados con la entrada en el redil de la nueva compañía.<br/></p><p> La mayor diferencia entre lo que está sucediendo en el sector tecnológico y una compra apalancada con financiación externa es que hay poca deuda en juego. "Microsoft, Oracle, Apple y otros tienen mucha liquidez", destaca Hsu. "Para enfocarte hacia una compra apalancada (y dar la vuelta a una compañía) tienes que ser capaz de financiarla y las compañías tecnológicas tienen los recursos". De hecho, HP tenía efectivo y equivalentes por importe de 14.100 millones de dólares a cierre de abril; Oracle, 9.300 millones de dólares, a 28 de febrero; y Microsoft, 8.100 millones de dólares (39.700 millones, incluyendo inversiones a corto plazo), a 31 de marzo. "Para muchas de estas compañías, es como tener el dinero quemando en el bolsillo", afirma Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton.<br/></p><p> Hacer que las operaciones funcionen<br/></p><p> El plan estratégico que esconden estas adquisiciones es incrementar la cuota en un mercado concreto para competir mejor contra un rival más fuerte. HP compró 3Com para luchar contra Cisco en almacenamiento de red. La adquisición de Palm tenía como objetivo hacerse con el control de la propiedad intelectual para luego vender una variedad de tecnologías de móvil a las empresas. Karl Ulrich, profesor de Gestión de la Información y de Operaciones de Wharton, asegura que cada operación tiene su propio argumento. "Cualquier adquisición puede estar motivada por una peculiar mezcla de factores", dice, que van desde la propiedad intelectual y el prestigio de la marca, hasta el conocimiento operativo y el precio.<br/></p><p> Con independencia de cuál sea la razón, la compañía adquirida debe adaptarse a la narrativa corporativa del comprador, o si no habrá problemas. Expertos de Wharton conceden crédito tanto a HP como a Oracle por llevar a cabo múltiples adquisiciones sin grandes desastres. Los expertos de Wharton subrayan que HP tiene una historia de adquisiciones que han funcionado. Mark Hurd, su consejero delegado, ha sido un adepto de la compra de compañías, limpiándolas e incorporándolas a la cartera de productos de la compañía, dice Chaudhuri. En una conferencia celebrada el pasado mes, Hurd aseguró que "todas nuestras adquisiciones han pasado un filtro importante en términos de que sean sensatas estratégica y financieramente".<br/></p><p> En el caso de Oracle, ésta fue pionera, en muchos aspectos, de esta orientación hacia las adquisiciones que ahora predomina en el sector tecnológico. Oracle ha adquirido una serie de competidores -PeopleSoft, Siebel Systems y BEA Systems, por citar algunos- y con algunas de las empresas que han sido objetivo estaba en plena lucha cuando las compró. La adquisición de Sun por parte de Oracle se orienta a ofrecer sistemas completos y a competir con los de IBM. "Estas compañías son feroces rivales intentando dar el salto desde el segundo o el tercer puesto en el mercado y cercar al líder", afirma Chaudhuri. "Estas operaciones son movimientos estratégicos diseñados para comprar piezas concretas de una cartera de productos".<br/><br/> El reto para las empresas adquirentes es que tienen que integrar a las adquiridas y luego crear un nuevo mercado o categoría de producto. "HP no va a ganar añadiendo algo que los demás ya tienen", dice Hsu. "Estas adquisiciones son realmente exitosas o estallan. Las compañías necesitan tener un plan que establezca que pueden integrar conocimiento relevante y deshacerse de lo que frenaba a la compañía. Así es, básicamente, una industria basada en compras apalancadas con financiación ajena. Un adquirente entra para reorganizar, tomar decisiones de gestión y crear cierto valor. Aquí sucede lo mismo".<br/><br/></p>

Las compañías del sector tecnológico parecen haber tomado la senda de las compras. Oracle, especializada en sistemas de gestión de bases de datos y software empresarial, ha llevado a cabo 67 adquisiciones en los últimos cinco años. Hewlett-Packard ha añadido Palm y 3Com a su cartera desde el pasado otoño. Y se han sugerido o llevado a cabo recientemente un enjambre de transacciones -o conatos-, desde la persecución de Microsoft sobre Yahoo, hasta la adquisición de Iomega, fabricante de hardware para almacenamiento de conexiones de red, por parte de EMC, firma especializada en infraestructuras de información.

En muchos de estos casos recientes, la compañía pretendida ha perdido parte de su fortaleza de marca o de su posición en el mercado y la empresa adquirente, atraída por un precio de ganga, piensa que puede gestionarla mejor. Palm, por ejemplo, apostó en gran medida por un dispositivo -el precursor del teléfono inteligente o smartphone- para incrementar la fortuna de la compañía. Pero el movimiento no dio buen resultado: en febrero, Palm recortó su previsión de ingresos; en marzo, hizo públicas unas pérdidas trimestrales de 22 millones de dólares; y en abril, la firma volvió a recortar su previsión de facturación. El 28 de abril, HP anunció la compra de Palm por 1.200 millones de dólares, mirando más allá de los problemas de la compañía y viendo la oportunidad de utilizar el sistema operativo móvil WebOs de Palm para competir con el iPad de Apple.  

Otros ejemplos recientes: Sun Microsystems estaba perdiendo dinero (2.200 millones de dólares en el año fiscal 2009) en un contexto de caída de ingresos y esfuerzos de reestructuración cuando, en abril de 2009, Oracle llamó a su puerta. Oracle había dicho que Sun no era productiva y que estaba demasiado descentralizada, y diseñó un plan de reestructuración en enero, cuando cerró el acuerdo de compra de la empresa informática por 5.600 millones de dólares. Y, a principios de 2008, Microsoft hizo una oferta por Yahoo de 44.600 millones de dólares, con la esperanza de que así ganaría más cuota en el mercado de motores de búsqueda y competir mejor contra Google. Pero, finalmente, Microsoft se conformó con una alianza con Yahoo en vez de una fusión.

"Palm, Sun y Yahoo han sido puntos de inflexión", apunta David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. "Los grupos adquirentes están intentando hacer volar las marcas, la tecnología y el know how, e integrarlas de forma distinta para maximizar el éxito".

Más que el típico ejemplo de fusión y adquisición, estos acuerdos -y otros como ellos- muestran que la industria tecnológica ha madurado, dicen los expertos de Wharton. Una vez que las compañías alcanzan cierto tamaño, las compras son una de las pocas fórmulas que quedan para crecer y mantener en marcha el ciclo de innovación. A medida que las compañías tecnológicas han visto la dificultad creciente de mover el nivel de ingresos mediante la adquisición de compañías innovadoras, mayor ha sido su orientación hacia compras de importantes jugadores.

"La industria tecnológica está evolucionando y se puede ver cómo madura", asegura Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton. Andrea Matwyshyn, profesora de Ética y Derecho de Wharton, coincide: "Las compañías del sector están haciendo suyos patrones de otros sectores más longevos".

El objetivo de estas estrategias con una orientación más madura es ganar cuota de mercado, entrar en un nuevo mercado o hacerse con propiedad intelectual que puede cortar el paso a un competidor. Algunas compañías tecnológicas, como Cisco Systems y Google, tienden a comprar firmas más pequeñas. Sin embargo, cada vez son más las adquisiciones en la industria que muestran una tendencia hacia compras apalancadas con financiación externa en la que el propósito es encontrar valor, hacer que la compañía que es objeto de la compra sea más eficiente, y cosechar una recompensa futura, advierte Hsu. Pero estas adquisiciones llevan aparejados riesgos y retos relacionados con la entrada en el redil de la nueva compañía.

La mayor diferencia entre lo que está sucediendo en el sector tecnológico y una compra apalancada con financiación externa es que hay poca deuda en juego. "Microsoft, Oracle, Apple y otros tienen mucha liquidez", destaca Hsu. "Para enfocarte hacia una compra apalancada (y dar la vuelta a una compañía) tienes que ser capaz de financiarla y las compañías tecnológicas tienen los recursos". De hecho, HP tenía efectivo y equivalentes por importe de 14.100 millones de dólares a cierre de abril; Oracle, 9.300 millones de dólares, a 28 de febrero; y Microsoft, 8.100 millones de dólares (39.700 millones, incluyendo inversiones a corto plazo), a 31 de marzo. "Para muchas de estas compañías, es como tener el dinero quemando en el bolsillo", afirma Lawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton.

Hacer que las operaciones funcionen

El plan estratégico que esconden estas adquisiciones es incrementar la cuota en un mercado concreto para competir mejor contra un rival más fuerte. HP compró 3Com para luchar contra Cisco en almacenamiento de red. La adquisición de Palm tenía como objetivo hacerse con el control de la propiedad intelectual para luego vender una variedad de tecnologías de móvil a las empresas. Karl Ulrich, profesor de Gestión de la Información y de Operaciones de Wharton, asegura que cada operación tiene su propio argumento. "Cualquier adquisición puede estar motivada por una peculiar mezcla de factores", dice, que van desde la propiedad intelectual y el prestigio de la marca, hasta el conocimiento operativo y el precio.

Con independencia de cuál sea la razón, la compañía adquirida debe adaptarse a la narrativa corporativa del comprador, o si no habrá problemas. Expertos de Wharton conceden crédito tanto a HP como a Oracle por llevar a cabo múltiples adquisiciones sin grandes desastres. Los expertos de Wharton subrayan que HP tiene una historia de adquisiciones que han funcionado. Mark Hurd, su consejero delegado, ha sido un adepto de la compra de compañías, limpiándolas e incorporándolas a la cartera de productos de la compañía, dice Chaudhuri. En una conferencia celebrada el pasado mes, Hurd aseguró que "todas nuestras adquisiciones han pasado un filtro importante en términos de que sean sensatas estratégica y financieramente".

En el caso de Oracle, ésta fue pionera, en muchos aspectos, de esta orientación hacia las adquisiciones que ahora predomina en el sector tecnológico. Oracle ha adquirido una serie de competidores -PeopleSoft, Siebel Systems y BEA Systems, por citar algunos- y con algunas de las empresas que han sido objetivo estaba en plena lucha cuando las compró. La adquisición de Sun por parte de Oracle se orienta a ofrecer sistemas completos y a competir con los de IBM. "Estas compañías son feroces rivales intentando dar el salto desde el segundo o el tercer puesto en el mercado y cercar al líder", afirma Chaudhuri. "Estas operaciones son movimientos estratégicos diseñados para comprar piezas concretas de una cartera de productos".

El reto para las empresas adquirentes es que tienen que integrar a las adquiridas y luego crear un nuevo mercado o categoría de producto. "HP no va a ganar añadiendo algo que los demás ya tienen", dice Hsu. "Estas adquisiciones son realmente exitosas o estallan. Las compañías necesitan tener un plan que establezca que pueden integrar conocimiento relevante y deshacerse de lo que frenaba a la compañía. Así es, básicamente, una industria basada en compras apalancadas con financiación ajena. Un adquirente entra para reorganizar, tomar decisiones de gestión y crear cierto valor. Aquí sucede lo mismo".


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